11月29日，“心所至 赢未来--2011中国旅游行业年会暨旅游服务大奖颁奖礼”在北京隆重举行。7天连锁酒店集团在颁奖礼上获得“最佳经济型酒店品牌”、“最佳酒店网络预订服务”两大奖项。
7天连锁酒店集团现已拥有分店超过1000家，覆盖全国127个主要城市。如何在规模迅速扩张的同时保证服务质量水平？7天连锁酒店集团首席文化官李春田先生接受搜狐旅游专访，揭开了7天人始终保持“快乐”的秘密。
7天连锁酒店首席文化官李春田接受搜狐旅游专访
产品设计满足大多数人的核心需求
微博上有粉丝玩笑说7天得这两个奖毫无悬念，我理解的是经济型酒店业里面一些企业的风格和发展路线相对独立下来了，比如说"最佳酒 店网络预订服务"，设这个奖，就仿佛是设给7天的一样，因为7天在这个领域做的早，做的比较领先、比较突出，成为一种标志；还有7天作 为行业代表之一的"最佳经济型酒店品牌"，我个人觉得这两个奖确实是毫无悬念。
市场上不少鲜明个性化酒店，里面有档次的区分、主题的区分、前卫程度的区分，暂且且说他们是精彩的小众。但是7天在这个市场上走 大众路线的主流品牌，还是要扛着大旗往前走的，因为大众需求永远是最朴实、最简单、最直接的。我们在设计产品的时候上升到核心需求 概念——我们是满足大多数人的核心需求的，而不是满足小部分人群的个性化需求。这个线路和主张清晰了之后，就不会去跟风、流行，哪 怕某一种类型的流行市场会瞬间出现很大利润，我们也未必能够去跟风，未必能够去放弃过去的核心战略。
就像以前郑南雁所讲，有了7天，人们觉得生活还是这个样子；但是如果没有了7天，人们会觉得生活忽然会少了什么东西。我们希望它成 为大众生活里面的一部分，精品店、鸭脖子这些东西蛮好，但是遍布楼下那些便利店才是支撑大众生活中的一个必需品，是主要的满足这个 生活核心需求的渠道，是必不可少的，我们现在希望把这种品牌力求把它做到第一。戴斌院长讲得很好，他提出来为创业者创造一个更体面 的空间。现在多少人出差时还风尘仆仆地提一个包，下了飞机以后打出租车，但他们对商业的发展、经济的推进贡献是很大的，甚至是他们 构成了经济齿轮的核心多数人群。对于这部分人，市场上的产品是不是关爱到了他们，是不是照应到了他们的核心需求，那些个性化的产品 是不是对他们是真正的推动？我提到这一个点上，是从一个侧面也反映了，满足大众需求的事业目前依然在这个角度上有迫切性。一部分正 在发展中的小众个性化的产品，虽然阶段上在营销途中竞争压力会稍小一些，但是它的长远发展和真正的利润，可能不会长久的去靠提高附 加值来获取的。必须是真正的为消费者降低了他的成本，尤其是在非核心需求上把成本降下来，使消费者和买单者真正的得到实惠而且满足 了核心需求，这样利润更为长远和坦荡，这是7天所思考的问题。
经济型酒店控制成本方面都做了大的努力。任何一种成本的降低必然有一种前提，就是品质绝不能下降。7天常常讲的就是差异化、低成 本，也就是说其实买方和卖方之间永远都是有一对矛盾，买方总是希望价值越高越好，卖方总是希望成本越低越好。看上去是一对矛盾，但 是其实未必是这样的，所以对于企业经营者，他必须要有一个思维就是对于客户的需求进行拆解，拆解成核心需求或者非核心需求，或者是 核心附加值或者非核心附加值。如果企业想降低成本，必须在核心需求提升的情形下，把非核心需求做一定的资源重组。这就是7天常说的垂 直切割。
在7天刚开始建立的时候，市面上没有蓝海战略的讲法，上到公司的高层、下到助理员工，都是这样讲垂直切割。在客户核心需求上我们 必须做得更好，而在非核心需求上，我们有一定成本上的节约，但是这部分成本节约出来了之后，是加多到核心需求上去的。比如说现在一 间房，核心需求是床和卫浴设施、贴身用品，床垫、隔音、卫生舒适等等，在这方面我们不仅不敢降低成本，还要增加成本强化品，强化到 一定的高度就成了我们现在推出Q+品质体系，这是真正的价值。而在非核心需求上，我们比较巧妙的节约了成本，而这个其实是节约了客户 的成本，因为这些东西客户并不太使用，但是客户却需要为它买单，我们把这部分成本抽离出来。像传统酒店的浴缸，很少有人用它的，或 者是大落地窗，大落地窗不隔音、不环保，空调效率都会降低，可是客户却也常常要为这个成本买单。客房硬件和服务流程中每一个环节都 要考虑买单的人是谁，最终都要转嫁到消费者的承受力上面去。7天在这上面是做大量的工作的，花心思把拿出来成本回馈到客户的核心需求 上去。我们很自信，我们经过这样一个拆解和这样一个处理之后，客户的感受是提升了，同时我们的成本能够获得有效的降低，这才是商家 真正的倾向。7天目前已经成了全国差旅市场不可分割的一部分。我们必须从这个角度正统的去走大路上做正面成本降低，而不是靠增加一些 个性化的小东西，然后后通过高附加值获得利润。
最大的努力是追求客户的舒适体验
现在这几家比较大经济型酒店品牌各有各自的特点，也有很多品牌在一边竞争，一边学习，所以产品在某阶段上会有逐步趋同的感觉。这 方面7天是不会在这方面去这些做，反而要用最大的努力追求客户的舒适性、客户的体验感受，让整个会员体系不断的壮大，在与客户互动的 过程中不断的完善产品体系，从这几个点上来说，是跟整个行业竞争差异化的分歧。首先，行业内不少品牌开始执着于抢占市中心，花很高 的物业成本，做很多的牌子以地利来招揽流动性的客源。第二，在产品上越来越回归于传统酒店的以加法为主，由于他的环节越来越多，容 易出问题的环节也越来越多，最终比较累赘的产品环节，买单的还是客户。第三，疯狂的抢物业。当然物业是一个稀缺资源，但是目前来说 ，对于适合开经济型酒店的物业几千平米的物业价格是虚高的，三千到五千平方米物业的竞争是偏强的，有多种业态在竞争，比如说一些洗 脚城、桑拿会所、培训学校，经济型酒店在这个抢租大军中是最强的一支人马。所以从7天这个角度上，也一般不会去跟他们做太大的趋同性 。
7天目前的竞争点是跟整个行业的竞争有一定的距离。早期有一本书《从不竞争》，大致体现了我们的思想和精神。我们未必投身于战争 的海洋里面去跟同业肉博，而是我们重新分析了整个行业的格局并构建了我们基本的商业模式之后，把战略准则进行了一定的拆装和重新组 合，大概是这样一个情形。所以我们未来可能就是两三个关键点。第一，直营和加盟是两条腿走路。换句话说，是物业在寻找一种前途，物 业加盟7天，它是保值增值，并且还有一定的自主性，而且跟出租价格关联度不大。第二，我们自己的直营店的布局未来也会很合理，而且同 样照顾消费者的成本压力，在保证便利的基础上，尽量避免消费者为楼边多了几许无谓喧嚣而买大单。7天扩张不是仅仅为了规模，而是要用 规模的方式进一步的去教育市场和进一步的实现企业的愿景，为整个市场提供某一种产品文化，用这种产品文化使整个行业实现变革，这是 一个走的久、走得远的大路，用时空能量去取胜，而不是进行肉博的概念。所以，看上去行业竞争似乎很激烈，但是目前我们还有独行的感 受依然存在。
"垂直切割" 在核心需求上做加法
7天整个企业的文化概念，贯穿在管理层的思想，到公司的行为准则，最后透发到我们的产品外形和特征上去，有很多概念，比如垂直切 割，这种概念不仅在思想上，也有源自于产品设计的过程。但是它提纯出来未必只有提供产品过程这唯一的用途，还用于7天的扩张、营销、 管理系统，甚至人力资源。例如酒店市场上很多种营销的手法，7天确定以会员制直销为主体之后，其他的就降低或者舍弃。其他的旅行社、 散客，旅游团，我们基本上都淡化了。在扩张上7天并不是能去开的店都开，而是按照公司总部每一个阶段定期推出来的战略结构，严格遵循 于规划去重点发展。
在产品主张上也是，并不是有客户要的我们都跟风去做。产品外观上，可能进了7天房间之后，初感似乎相貌平平，恰恰就是这种“相貌 平平”的亲和力和包容性巨大，它是包容了所有人的需求的平台。 从酒店发展历史上看，早期的时候就是没有什么个性化可言的，就像电影 《新龙门客栈》那样，三教九流都住那一种酒店，原因就是都满足了住店这一核心需求，就是那一件事情，就算是楼兰公主来了，也就是要 睡觉，在这种核心需求必须满足的情形下才能够去解决更多的延伸出来的需求。后面才有第二步，随着发展，就是不同人住不同的酒店。那 是阶级的问题，有钱的上等人，甚至是破产了他不去打工，却要跳楼，这是阶级造就出来的心理鸿沟，那时候的酒店常常只能设置很多类型 房间去满足不同等级人的需要。到了第三步，现代营销体系下的酒店发展不一样了，这个时候酒店是开放了鼓励个性化、我行我素，私密空 间得到了极大的保护。甚至我们访友都不会到朋友里去住，都在外面居留；有时就算是两个很熟悉的男同事一起出差，都不会去住一间双床 房了，谁知道晚上睡觉会不会有个人嗜好呢。个人私密与个性得到尊重之后，需要空间做植入载体，这种需求就重新返回到酒店产品核心的 承载与包容的本质上去了。
在充满个性化的世界里面，人们想要的不见得是你给配置的某种个性化。如果酒店产品想跟随市场消费者的微观个性化需求，我可以断言 ，他是永远跟不上的。假如这个市场上一百个人的一百种取向，最多能跟上十个人就不菲了。世界上没有这样的商家能够完全跟进市场的个 性化发展。相反的，7天的产品是一个空间，当客人拿到了钥匙，进了这个空间里面，就会发现这个空间就阶段性属于他了，他在这个空间快 乐自主，个性驰骋。我们讲的是一种生活个性化的空间，而这个空间越简化，他能够植入进去自己的概念就会越丰富、越宽敞。从这个哲学 的角度上来说，7天的产品更是与每个人的个性化在这个平台上能够得到实现翻分不开的，所以他在竞争中就脱离了绞尽脑汁的群落。
所以在产品设计上我们的核心思想是两个，一个是快乐自主的空间，另一个则是能够支持睡好觉的一系列Q+核心构建。尤其是提出来的这 第二个比较关键的概念叫Q+，这个Q+体系是之前在行业内曾没有一个品牌能够把它整合清楚的，这也是7天在发展历程中做了很多服务升级和 注重消费者核心感受方面的探索和创新之后的一个重大战略。永远在客户体验好的基础上再优一点：热水再快一点，水量再大一点，床垫再 厚一点，品质再高一点，房间再静一点，设施质量再优一点，甚至我们的员工微笑再真诚一点，服务再由衷一点。在既有项目尤其是核心需 求的项目上，7天花了非常大的精力和相当多的时间，当然也动用了很多资源在不遗余力的增加这些品质和感受度，这部分核心成本的增加， 与非核心成本的减少一样，构成了垂直切割的完整。
7天人以为客人提供服务为最高的快乐
酒店产品本来是一个复合性产品，硬设施和软服务相结合，缺一不可——如果你做了一间非常棒的客房，谁看了都舒服，可是由于服务员 的服务质量很差，这个酒店也不会受欢迎。同样就算服务员服务得很好，可客房硬件很差，这个产品也不会受欢迎。这是两者并举，但其中 有一点是前者，就是无性服务的管理是更重要的。软性的服务具有这么几个性质在管理上提出挑战：无法量化，不可检验，还不能现场管理 。比如说酒店把旅客迎来送往过程，其结果是没有办法去量化、检验，甚至是跟进现场的。我觉得只有在服务员提供服务的过程中，提出一 种发自服务人员内心由衷的，能够让客户感到真诚快乐的一个概念，是解决服务水平上升的一个关键途径，甚至可能是唯一的通路了。
有时看到个别高星级酒店前台她们的制服很笔挺，训练有素，可是跟她们的距离感还是很远的。我也经常到很高级的酒店里面，有时候办 完事情都不愿意多停留一步，原因是她们职业表情太端庄、太优雅了，优雅到我们自己感觉到自惭形秽。第二，真诚的服务不是都能训练出 来的。我们在飞机上也偶尔看到一些美丽空姐，她们的语言、形态全部都是训练有素的，可是有时候跟前面的旅客说话低头的时候是笑脸， 站起来就僵掉了，我们在后排看得很清楚，这很假，尤其是更多的其他人，感受训练有素带来的未必一定是真诚服务的味道。
在7天的酒店里不同，你会看到7天的服务员很轻松，她可能外形没有那么高大美丽，也可能个子挺小的，也可能穿的都是T恤这样的工衣 。但是他给客户的感受就是亲切，没有压力，就像邻家小妹。就是这样一个感觉，她可能笑起来很傻，但是很真诚，就像这样一种似曾相识 的真诚。我们用垂直切割这个概念来解释，这种真诚发自于内心的由衷的服务，会让客户感受到一种被服务诚意的震撼，强过于那个笑容到 底露出了多少颗牙齿，因为服务质量也是某种情形下也是心理的需求。我记得有一个高级的客户是大企业的董事长，他说住7天时有次锁门后 路过走廊想出去，看到一个大姐正在收拾另一房间，车堵在走廊了。他本想侧一下身过去就行了，结果那位大姐从里面快速跑出来，把车子 推到墙边，以非常真诚和友善的笑容对他说，对不起，您现在可以走了，您慢走。她很真诚的表达出了非常愿意为你提供一个通畅的过道的 一个心情，她的真诚给了这个客户带来了巨大的心理震撼。所以，就算这个服务员笑容可能有点土，但是客人后来却很难忘却那份快乐感受 。让他觉得原来服务水平不全是训练出来的，而是愿意为你服务，以为你提供由衷的服务为最高快乐的文化，这种水平才是客户核心需要的 。
设立"快乐特使" 弘扬快乐服务
7天早05年创立之初，包括董事长在内的我们最早几个创始人在一起开会的时候，就清晰确立了一个快乐服务的方向。我们所属的行业以 及提供的产品属性所致，公司一定要让员工的服务工作快乐起来，而且为此设立快乐基金。甚至7天公司企业文化核心策源和管理部门，都被 员工投票命名为快乐营，相当于总政治部。快乐营自从创立了以后，就一直是公司各区域、各层级员工们内心最向往的延安。同时在基层， 会由店长公共选举出一个"执政官"来承担对于区域的整合和协调的同时，为了弘扬这种核心的快乐文化，在总部直属的机制上，还有一个和" 执政官"并行的架构，叫做"快乐特使"，"执政官"有多少，我们的"快乐特使"就有多少。这个"快乐特使"的级别是跟执政官不相上下的，理论 上来说，"执政官"是区域的首长，这个"快乐特使"就是区域的政委。他们在区域中起到的作用非常大，他们每天访店、访员工，在过程中了 解员工对公司的感受，以及对于整个行业的理解，甚至他们未来的成长，所有员工们都在快乐特使的关注之下工作和发展，同时，"快乐特使 "一个最核心的使命就是弘扬快乐服务。
7天很多员工多年来都在快乐地从事着服务事业，如果您深入到企业了解，你就会发现这个底蕴之深。拿广州的北京路店为例，7天六周年 的时候公司管理团队的人员过去跟这第一家店的员工们一起庆祝时，我惊奇的发现公司六年前的员工现在在里面还有五个。因为我们扩张得 很大，很多老员工都提拔出去了，那几个老大姐一看见我们，就绽放笑容且一定要拥抱我们的感觉，她们告诉我，这些年，客户很喜欢她们 ，就是来来回回的这些老客户对她们每次见面都能叫上名字来，有的甚至也拥抱一下。在这种服务和这种文化之下，员工们能不快乐吗？包 括北京也是这样的，北京早期一些分店的服务员慢慢的都变成了店助或者领班甚至店长，他们带出来的那部分快乐服务的文化在逐步的延伸 。所以，7天的快乐文化体系应该是在全行业都并不多见比较独特的，它是跟7天的产品是相辅相成的。换句话说，员工的快乐服务是7天核心 产品的一部分。
成熟完善的人才培训体系保证服务质量
人才是整个行业里面一个竞争的焦点。
现在从表象上看，这个行业目前，一个是抓市场，一个是抢滩头资源和速度。其实还有一个看不见的争夺点，即企业竞争的核心就是人。一切为了人才而投入的预算都不为过，并不是所有的企业都能够意识到这一点。资金也好，或者是物业也好，它们自身都没有真正的核心价值，而核心价值是由谁来掌控它们。这些资源就像那把刀一样，价值因操作的人而差异，正如一个笨蛋拿着一把刀，一点都没有作用；但是一个武林高手，哪怕你给他一个木棍，他也许就能打遍天下。所以，资本也好，物业也好，甚至包括一些其他的技术资源都是工具效应，这里面人才的竞争才是企业决胜的关键点，归根到底不可复制的就是人。
在7天的角度来说，在人的范畴郑南雁曾有个提法，他说“只有在人的方面的投入是回报最高的，高于任何方面”，这句话对7天整个创业团队的指导思想影响是非常大的。早期的时候，因为7天行业经验的底子很薄，而且一上来就快跑，差不多快跑了六年，后面行业有统计的年头里几乎每个季报里面都是增速第一，常常是每年百分之四百的增速。如果把7天的店长人才体系看成两部分，前面那部分就是外招，就是用文化属性去衡量他是不是合适的人。我们有一个非常关键的词叫做先人后事，即看他是同类型的人才应该进来，首先是不是有开放思想和快乐心态，其次才是技能。前半段的人才战略是非常成功的，早期的创业店长，到现在为止他们还是7天上千个店长的排头兵。早期把他们放到广州、深圳打拼的时候，展现了他们的才华，摸索了很多经营技术。后来再把他们放到诸如北京、长沙、武汉、成都、重庆以及华东、西北、东北这些地方，在每个大城市里面只有两三家店成为开拓者的时候，他们依然有不俗的表现，同时逐步在传承企业文化和经营能力等方面，成为骨干，目前他们有的成了7天学院每个学院分院的院长，有的成为执政官，或者立法委员。那个时候7天就开始非常重视内培的了，而且断定未来是要靠内培的这部分店长来支撑门户的。换句话说，可能只有根正苗红的身上染满了7天式创业文化的人才体系，才是真正未来能够促进公司跑得更快更远的发动机。
7天学院体系其实是三个齿轮。一个是招聘中心，全国都有区域招聘总监在收入大量的人才进行筛选，筛选非常苛刻，筛选出来进入各大学院店进行长期和严格的培训。第二个是员工成长部，这是一个战略部门，它其实是在从下到最基层的员工开始，就开始关注这些员工的职业发展，一直到设定完整自学和考核、晋升选拔这种机制，一直到他们成长领班、值班经理、店助、店长，都是这个部门宏观控制的。这两个齿轮像犄角一样，都输入到培训学院里面，7天学院在全国设了六个分院，分布于北京、成都、长沙、广州、深圳、武汉，不论是内升的还是外招的学员，都全部在这里进行严格文化教育和管理熏陶、实操演练。这些学院还能够对区域的经营推动上起到咨询支持和策略中心的作用，这样下来你就会发现7天整个人才供应链沟通已经不是一个环节了，在这里它甚至成了一条线索，这条线索已经深深嵌入了整个大营运系统里。在大营运系统里每一个运作环节都涉及到员工成长。这样下来整个流程铺开了之后，7天整个内生的力量每年递进，非常强大。
当然还有一些其他的动作。比如说7天有一个飞翔计划，今年已经招聘到第五期了，每年招聘一期。每年从高等院校本科以上直接招进来的培训生，从当服务员开始是贴上了标签的梯队群落，虽然贴着标签，但是他们和普工没有区别的工作和成长，但是后劲却有所不同。当第五期进来时，第一期已经全部都是店长了，而且绝大多数还兼并了别人的分店，都管了两三个分店的而且业绩不俗；飞翔二期已经晋升了一半了，还有一半在陆续的观察，所以像这种特殊的人才培养计划都是有效的。甚至我们还有另外一些计划，比如说未来我们的店长体系，我们可能会引进一些退役军官，甚至未来还有一些直接跟商学院去合作。
所以，现在的7天已经是手握一大批待岗店长，这个体系提供了一个较大的人才储备空间，有的时候一百多个店长在各个分店里面正在实习，等待接店。在如此剧烈人才竞争中。7天现在还算富裕，而且我相信这个优势会保持下去，尤其是员工培养体系，它是一个千秋万代的事业。7天未来成长到哪里，人才就会延伸到哪里；或者是7天的文化到了什么阶段，合适的人的观念就会跟到什么阶段去。
国内经济型酒店市场仍有巨大空间
我个人觉得中国的市场还远着呢。按现在来看，中国经济型酒店第一拨开创者，就是现在这些品牌，他们虽然目前看上去有的上市了，有的上千家了，就像7天现在有1200家店，看起来规模不小了，但是这都才刚刚开始，中国的市场未来还有巨大的空间。因为现在行业竞争突出点仍处于抢中心市场，问题是中国的消费人口更多的分布在一些中等的而且正在致力于发展中的三四线城市，那里真正大量的需求升级问题还没有真正得到解决和优化，这些市场规模加起来的总量是在这些核心城市的几倍还不止，尤其是在中国辽阔的腹地，经过整合了的规范化经济型酒店还是未成气候的，正如戴斌院长演讲中主张的，这是旅游市场为谁服务、主流需求人群是否得到满足的问题。我们有时看到一些小型的商务酒店，也是一种被行业重新唤醒后，按照某模式照抄出来的硬件产品，但是未来他们在软性的竞争和管理的过程中，也许会面临着较大的压力，迟早都会汇入到一些以某种风格为代表的群族里面去。未来的市场较多的应该是新产品替代旧产品，新市场整合旧市场，而不是另造一些需求，理论上看老市场有多大，新产品的空间就可能有多大。所以我个人觉得，中国的经济型酒店的市场才刚刚打开，未来它的势头会更猛，市场会更大，等待我们开发的亮点会更多。
当然，世界上最大的酒店连锁可能来自中国，7天也不排除可能某个时间会做到这一点。
至于您问到的海外市场开发，现在到香港、东南亚，曾经有一些加盟商表达过加盟7天的这个意愿。因为7天的会员制突出，在辽阔的海外也拥有一大批7天的会员，所以未来可能也不排除但可能不是现在的去拓展海外市场，只是目前暂时公司还没有这个正式的规划。
