专门跟踪网站流量的公司Alexa统计，截至今年9月30日，7天的网站流量在中国经济型连锁酒店中位居首位。
7天从一开始就采取“数据集成”的管理系统，包括中央预订系统(CRS)、物料计划管理系统(MRP)、店务系统(FO)、中央报表系统(REPORT)、企业内部门户网站(EIP)等，集网上即时预订、确认系统、呼叫中心、短信平台及店务管理系统为一体。而在其他酒店，其IT系统仅停留客户预订服务上，没有涵盖酒店管理本身。这成为7天快速发展的秘诀所在。2006年，当华平投资计划投资7天时，尽管当时其分店数并不多，在国内经济型连锁酒店中还不能进入前15名，但当时7天做酒店信息系统的“前瞻性”却给华平留下了深刻印象。
单一、标准化、可迅速复制的低成本体系造就了如家。现在，这家中国增长最快的经济型酒店有勇气向这一经典连锁模式说不。
美国东部时间11月20日早上8点多，7天连锁酒店CEO郑南雁和董事长何伯权踏进纽约证券交易所的大楼。距离7天在这一全球顶级资本市场正式IPO还有一段时间，站在郑身旁的何伯权似乎更加紧张了，他对着一份英文稿还在做最后的发言准备，此前，他已经演练了好几天。
9点30分，何伯权按下了交易启动按钮，虽然在几分钟前的英文演讲中没有出错，但何显然还是太激动了，以至于在按钮上还多停留了数秒。十分钟后，纽交所的大屏幕上跳出了7天(SVN.NY)集合竞价结果：13.50美元。这一开盘价超出了11.00美元的发行价。当天最终收于12.5美元，上涨13.64%，7天此次共募资约1.11亿美元。
上市当晚，郑南雁和7天的团队走进华尔街一家牛排馆吃饭庆祝，郑和其它人一样，很快喝醉了。
对7天而言，这显然是一个历史性的时刻。虽然其IPO的多项指标并未超出行业龙头如家(HMIN. Nasdaq)2006年登陆纳斯达克创造的中国消费概念股神话，但在当下这个投资者不知该恐惧还是该贪婪的时候，获得资本市场这样的认可已是不易。
不过，人们自然会问，在雄居中国经济型酒店市场前两位的如家和锦江之星翻炒过这类概念之后，步其后尘的7天这次是如何向华尔街讲故事的？
第二个疑问则是，成立于2005年的7天尽管在销售收入和分店数量方面的扩张速度堪称该行业第一，但其现金流却令人忧虑：2008年，7天净亏损达8.308亿元，今年前9个月亦亏损930万元。即便如此，它却屡获风投青睐。2005年、2006年和2008年，它先后完成三次融资，共计2.3亿美元。特别是在国际资本市场疲弱无力的去年10月，它仍以债券融资的方式获得英联投资、美国华[0.25 0.00%]平投资集团6500万美元注资—投资者为何敢于下注于这家看起来疯狂烧钱的行业后来者？
7天的过人之处在于，它是继如家、锦江之星之后，再次将低成本控制推向极致的经济型连锁酒店。虽然在创办之初，7天被业内讥笑为“既不懂酒店，也不懂连锁”，但随后的发展证明，这家公司在很多地方彻底颠覆了传统酒店的管理模式。在郑南雁看来，所谓的“低成本”并非是指无限度地削减费用，以至于伤害到住客的居住体验，而是体现出真正的控制和管理。7天酒店的大堂不设饮水机，因为客人无需等待即可马上入住；它65%的客人来自网络预订，减少了前台电话预订的比例，从而减少了前台人员和呼叫中心的人数；它免去了客房里的许多常见设施比如柜子和抽屉，因为客人很少使用它，却在睡床方面不吝投入，以达到五星级酒店的标准。
实现这些并不困难？但接下来，在日常运营中如何控制费用则更非易事。如家的做法是，通过详尽而严格的管理制度来实现，它的“运营文件汇编”在内部被称为“管理圣经”，足足有厚厚的16册(详情请于Gemag.com.cn查阅《如家：利润机器》一文)。但在7天，关于运营管理的文件只有薄薄的几张纸，每一家店长都被赋予极大的管理权力：他能够自主决定客房的布置和摆放，决定员工的去留，决定推广活动的费用。
对此，郑南雁称之为“放羊式管理”。“我相信这是最好的连锁管理方式。”郑告诉《环球企业家》，“传统的科层式管理会导致CEO一个错误决定造成层层错误。”尤其是，当连锁的规模越来越大时，CEO的管理半径越来越短，不得不设置大区经理之类的更多中间层级。传统上，每家分店都需要配一位财务人员，而在7天，12家分店只配备1位财务人员进行账目核算。如此节约的人力成本是惊人的：7天每100间客房的员工数保持在25人以下，远远低于如家等。
“品牌和低成本是竞争力，但不是核心竞争力，”郑南雁说，“这也是为什么我们可以肆无忌惮告诉同行7天的管理模式，因为他们学不了。”
什么是低成本
中国酒店业一直由众多独立经营者经营的低端小旅馆主导，在客房质量、设计和产品方面都是非标准化的。2003年，中国有品牌的经济型酒店还不足100家。从那时开始，经济型连锁酒店在中国出现并不断扩张，截至2008年年底，中国十大经济型酒店运营商共开设了1736家酒店，客房总计21万多间。Datamonitor数据显示，2008年中国旅店业总营收额由2004年的1212亿元升至2161亿元，4年间复合年度增长率为15.6%。
7天并不是这一热潮的最先参与者。2005年郑南雁开始创办7天时，锦江之星已经运营了9年，如家正在为纳斯达克上市做准备，莫泰168即将获得摩根士丹利2000万美元的投资，外资品牌中的格林豪泰、速8、宜必思等也比7天早一年在中国开门营业。
但郑南雁几乎重新定义了这一行业的所谓低成本概念。入住7天的客人会发现，这个经济型酒店的确看上去够节俭：狭窄的大堂除了前台外，经常还承担着一个简易餐厅的功能，大堂不设报刊架和饮水机—理由是，其前台的高效率根本无需客人等待(按规定，前台办理入住手续的时间不超过3分钟，办理退房的时间控制在一分半钟内)。
更多的成本控制隐藏在魔鬼细节中。7天的客房里，桌板代替了抽屉，壁架取代了衣柜，这不仅节约了成本，也节约了服务员整理房间的时间，使得前台在办理退房时速度更快；7天不会在每一个房间都配备吹风机，而是放在每一个楼道的公共区域，供需要者使用。7天另一个令同行望尘莫及的控制成本的方法是，尽可能将窗户开小，以致被人笑话为其窗户可以与监狱的铁窗“媲美”。但7天的解释是，由于酒店一般处于闹市区，客人很少会选择通过窗户欣赏风景，相反，窗户越大意味着越吵。当然，小窗户也为7天省下了大幅窗帘的费用。
不过，7天却在打造“天天睡好觉”方面不吝投入。7天的商务大床房的枕头达到了五星级酒店的标准，由荞麦制成，而非其他同类型酒店的棉花枕头；所有房间的床垫和某五星级酒店的供应商是同一家；床铺尺寸均大于同级别的酒店；提供营养早餐和防滑功能的拖鞋；并规定，洗澡水要在10秒内做到由凉转热。同时，在商务大床房中，7天取消了一次性用品，提供牙刷牙膏的旅行套装，7天提供的高露洁牙膏，很多客人并不会用一次就扔，甚至有不少客人将牙膏一起带回了家。
7天试图满足的，是客人对客房的最基本也是最重要的需求：干净、舒适。为此，7天在每一个城市都设立布草管理中心，将所有的床上用品分类送至洗衣厂，不允许任何污渍或锈迹，并必须达到一定的柔软度。7天还对洗衣厂规定了所用洗涤剂的用量和品牌，并配置人工进行抽检，而非机器。
这正是郑南雁所称的垂直切割的服务理念—“7天控制成本的核心理念是做‘加减法’，减去一些不必要的服务，围绕‘天天睡好觉’这个核心理念做增值服务。”郑说。与同行的厉行节俭不同，7天采取的是以提高效率的方式来减少不必要的支出，在所谓的低成本控制中更多体现了“管理”的概念。所有一切最终体现在7天在价格上的竞争力：以大床房为例，7天可比同行酒店低20元。
“经济型酒店无法像高端酒店一样提供那么多特色服务。”主要从事饭店管理、旅游资源管理研究的复旦大学副教授吴本告诉《环球企业家》，“难能可贵的是，7天做出了自己的特色。”
店长
2007年年初，郑南雁做了一个大胆决定：7天将削弱总部对单店的控制力，给予店长充分的权力，其上不再设区域经理和总监。郑南雁将这种管理比喻为“交警式管理”：在修好高速公路、设置路牌和摄像头后，交警只负责纠正违法行为，司机—也就是7天的店长—要靠自我驱动力前进。
熟读《老子》的郑笃信道家的治理方式：“太上，下知有之”—最好的管理是下属知道有上层管理者即可，上司却对日常管理并不过多干涉。“我在故意降低个人影响力。”郑坦承，尽管他是这家公司的创始人，但所有决策，郑都避免独断，主动召集高层会议讨论，以此来影响下属的思维方式。
在7天，店长有着超乎想象的权力。“除了服务标准，其它方面我都可以变。”7天北京朝阳门店店长王伟说，“我的上面没有直接领导。相当于是公司给了我500万(投资)，我自己来当CEO。”
7天只通过财务和业绩来控制及考核每位店长。每季度，7天会对所有店长进行考核，内容涵盖盈利情况、客人满意度等，并最终作一个全国性排名。入住率是考核的硬指标—每个月的平均入住率不得低于85%，如果在半年内低于此标准，店长将被更换。
以下这个例子更能说明7天是如何在控制和灵活性之间求得平衡的。7天有一项“奢侈税”，指的是各分店的业务招待费、交通费之类的活动经费，其用途和额度等由店长自行掌握，但每月会统计所有分店的费用并计算出平均数，各分店依此多退少补。
这样的机制，也使得7天的每位店长更加主动地寻找适合本店的管理方式。每天上班后，王伟喜欢坐在大堂的餐厅里观察前台员工的工作态度和表现。她发现，硬性要求员工在工作时保持微笑和热情太困难，而主动关注员工的情绪进行现场指导会更有效。王举例说，如果一件事可以用3句话说清楚，结果员工向客人说了5句，她随后就会告诉这位员工，下次不要这样。王说，朝阳门店的26位员工，全都由她一手招聘并几乎是她手把手这样教出来的。
7天学院路店长王星则将这种自主管理更推行一步。“在遇到严重投诉的情况下，员工不用请示我，直接可以给客人免去房费。”王星说，“第一时间增加客人对7天的好感，比房费更重要。”更重要的是，王星希望借此让员工有担当意识，“我信任他们，他们也会清楚自己担当的责任”。
在7天，你很难通过着装发现谁是店长。最初，每位店长也被要求穿西装、系领带。但在2007年年初，这一要求废除了，转而鼓励店长应尽可能和员工着装一致。“我最开始接受不了，如果我和员工穿得一样，客人怎么信服我们？”王伟回忆说。
郑南雁的理由是，以着装的不同体现权力层次不重要，重点在于是否可以解决问题。而且理论上，郑希望7天的每一位员工都可以解决问题，而不是将问题推给店长。“如果我穿得不一样，员工会本能觉得，这问题我解决不了，你来吧。”王伟说。
但要成为7天的店长并非易事。其选拔过程简直可以用残酷来形容：平均100个应聘者只录用一位。在成为一名店长前，需经过3套关卡，这些考验包括街头叫卖、徒步穿越森林等，甚至还会将应聘者关入一个房间，透过摄像头观察其表现。在长达3个月的考查期内，候补店长还需在“实习”期间经受整理房间、刷马桶这类历练。“过程很残酷。”7天COO张韧对《环球企业家》说。今年9月加盟7天的张此前在沃尔玛工作了14年，在他看来，7天的招聘比沃尔玛还要“更创新、更复杂”。
看起来，7天的这一“放羊式管理”与规模连锁所要求的标准化、统一化大相径庭。如家的模式即是在总部和分店之间不断建立分支机构的模式，好处是能够保证从上到下的标准化，能够雷厉风行的实施各种促销行为。但问题在于，科层的增加将不可避免地产生管理体系的臃肿。郑从7天创立之初就试图打破这一模式，将管理建立在“成年人与成年人”之间的信任基础上，总部除了控制财务、销售之外，尽可能释放分店的能动性和创造性。不过，郑也坦承：“我预料的这种管理方式最大的风险是适应不了快速扩张，如果一位店长没选对，就会带来极大的试错成本。”
系统
在向店长释放出巨大权力的同时，郑南雁并没有失去控制力，他靠的就是强大的IT中央系统。与其它酒店不同的是，7天坚持刚性价格、实时房态、用户公平购买，这保证了7天能够实现对分店的扁平化管理。刚性价格去除了传统酒店所同时具有的“总经理价、中介价、团队价”等价格体系，即使郑南雁本人也没有“特权”。
2007年8月的一天深夜，郑接到母亲电话，有两位亲戚到北京出差，希望安排住宿。母亲说，之前已在网上查过，7天的北京门店已没有房，所以希望郑能特别安排下。但事实上，郑的确没有这样的“CEO特权”，最后只得安排两位亲戚住进了其它酒店。
这样的做法，不仅消除了可能存在的灰色交易，也使得客人增加了对7天预订系统的信任感。如果保留一定比例的客房由店长或内部人员支配，即便只有5%这样的小比例，都会影响到会员预订房的积极性。7天严格贯彻客房资源的“中央集权”制度，要求分店不能做预订，客源必须由总部掌握，优先保证中央预定的房源，使消费者在网上预订系统上看到的订单和价格，一定是和打电话到前台问到的结果是一样的。
电子商务的应用在7天随处可见：会员可通过网络、短信、电话、WAP4种形式预订房间；到7天的酒店路线会有电子地图指引；到酒店后，客人可以用身份证到自助机器上自由挑选房间—和在机场办理自助登机时挑选座位一样。
在7天CIO林粤舟看来，中国经济型酒店的客户群主要是40岁以下的人，他们更喜欢和机器打交道，不仅因为机器更加方便快捷，更因为机器提供的是更“公平”的服务。
有效率的低成本控制、放权式的管理模式和强大的IT系统，郑南雁深信这一切将成为7天继续扩张的竞争力基础。“在公司里，我既不是教练，也不是老师，我是提稀奇古怪的想法最多的人。”他说。
