容易被模仿的，都不是核心竞争力。推崇道家思想的郑南雁对7天酒店采取无为而治的管理模式，这成为其与竞争对手如家的最大差异。
在外地出差的时候，如果不住在7天酒店，郑南雁会选择汉庭或者桔子连锁酒店。他想近距离观察一下自己曾经的同事、现在的“对手”最近在做些什么。
作为7天连锁酒店的创始人，郑南雁和汉庭的创始人季琦及桔子的创始人吴海有两个明显的共同点：第一，他们都曾是携程——那家最早被冠以“鼠标+水泥”标签的互联网公司的高管；第二，离开携程后，他们都把创业的目标选在了经济型连锁酒店这个行业。
很难说这是注定还是巧合。在这帮被媒体和研究机构称作“携程系”的创业人身上，如果够细心，你还可以找到若干不是那么明显的共同点：重视流程、强调细节、有强大的IT后台支持。这些都是携程留在他们血液里的基因。
这群IT出身的人，都不怎么按理出牌。就像吴海说的，“我们是不会按照‘这个行业原来怎么样，所以要怎么样’的规矩做的”，他把操作手册大大方方发到员工手里，还允许外人随便到酒店拍照，这些都被传统酒店业视为“大逆”。郑南雁则更离经叛道，7天的很多酒店里干脆就没有财务人员。他这么做的理由也很简单：如果一两个店出问题，顶多几万块钱，但是要像其他酒店那样做，得多花好几百万。
不按理出牌也有好处，就像推崇道家的郑南雁说的，任何事情都有优点，也有缺点，打破传统酒店业的行规，从一个传统行业中发掘出新的蓝海，这或许正是“携程系”的趣味所在。
但郑南雁还想更不一样一些，他要做的，是异类中的异类。
问他原因，这个采访时一直不肯正襟危坐的40岁准中年保持一贯的玩笑语气：“因为我有野心，我想比他们都做得好。”
“放羊”模式
2009年3月，有“中国酒店业奥斯卡奖”之称的中国酒店星光奖颁奖，7天获得“中国最佳本土酒店管理集团”称号，成为经济型酒店行业内首家获得此奖项的企业。评委给出的得奖理由是，“7天连锁酒店凭借其创新的管理模式，仅用4年的时间便炼就成‘如家’的身价，成为经济型酒店行业‘双引擎’之一。”
在行业内，郑南雁给7天设定的假想敌是如家——汉庭酒店CEO季琦在2002年曾参与创建快捷连锁酒店，占尽“提前一步”的先机，不管是分店规模还是品牌影响力，都是目前这个行业无可争议的老大。
但这个假想敌在他这里更多只是起参照系的作用。因为面对的是同一群消费者，郑南雁得设计一个目标来验证自己做的东西对还是不对。他打了个比方来说明，这就好比已经知道了目的地，也知道对手是走哪条路到达目的地的，但那种纯职业经理人的、自上而下的传统管理体系的路，并不是他愿意走的。
在进入携程之前，郑南雁做过7年酒店管理软件开发，骨子里浸透了“自由、创新”的程序员思维。他推崇并正在执行的管理方式，是道家“无为而治”式的“放羊”模式：对员工的管理，放为主，管为辅。
他不认为企业领导有很重要的作用，反对领导太把自己当回事儿，反对像如家那样不断强化总部的执行力，反对自上而下的推动，所以，在7天，总部的权威被不断弱化，虽然在公司做决定基本没有任何人会挡，郑南雁也会刻意弱化自己的权力，因为“权力小了，就更容易被修正；从整体系统而言，犯错误的概率会更低”。
7天的权力，更多的被推到了一线：每个分店的店长，不用向任何一层所谓的“上级”负责，“只对自己负责”，每家店都靠自觉运行。每位店长都有充分的权利，可以自主调配各种资源，总部设置的各个部门，都是为一线店长服务的，他们遇到什么问题，就可直接找什么部门解决；同时，公司会通过业务、收益、销售、人力资源四条线来约束和管理店长，前期这四条线非常强势，但后期权力会不断减少；所有区域的店长可以自主选择一个执政官，类似于区域总监，但不是公司任命，而是6个月由员工选一次，如果做得不好，到时大家可以选下来？?
他认为，道家的“无为”并不是什么都不做，而是要做该做的东西。“说得白一点，就是别把自己看得太重要了。为了‘放’，要研究透一些内部的规律，让大家来想通一些东西，形成一致的价值观。”
这种行事风格，是2004年底离开携程自主创业的他能够获得今日投资董事长何伯权投资的重要原因。
彼时，已经从乐百氏抽身而退、远走美国的何伯权因为看好了经济型连锁酒店在中国的前景，正在寻找合适的投资对象。经朋友介绍，何认识了郑南雁。几小时的闲聊后，两人“做企业不要太以自己为主，客观接受更多信息，不靠走关系，而是靠扎扎实实地建立公司的结构体系”的思路一拍即合，何伯权决定出资800万美元，成为7天的大股东并出任董事长，个人出资800万人民币的郑南雁，出任酒店的CEO。
2005年3月，7天在广州开出第一家门店。当时，经济型酒店概念已被锦江之星和如家炒热，7天在此时进入，被业界普遍认为错过了最佳时机。更何况，7天团队中，有酒店专业背景的不到20%，一群门外汉，想做到后来居上似乎很难。可熟读老庄的郑南雁认为，好与不好，最终还是看结果。“如果可以从头来，别的因素都不改变，光改时间的话，早一年当然更好。但是，早一年，别的因素也都改了”；至于人员，“正因为不太专业，才会做出很多新的东西”。
而今4年已然过去，他觉得“从结果看，7天还可以”：每年保持400%的扩张速度，一反经济型酒店平均扩张速度60%～70%的规律；在全国分店近300家，会员超过500万人；快速扩张的同时，还保证了大部分门店的盈利能力。
隐性竞争力
也是在3月，如家CEO孙坚在接受某媒体采访时表示：今天在中国，经济型酒店除了如家以外，没有人赚钱。
此言一出，在坊间引起一片哗言。有人举手赞同，认为许多经济型酒店的快速扩张只是为了形成规模效应，好上市圈钱；也有人向孙坚吐起了口水，骂他得意忘形，哗众取宠。
郑南雁的反应很平静。“如果不赚钱就不会有人做，就这么简单”。他接着反问：“你觉得投资人会无聊到在经济危机时找一些不赚钱的公司去花钱？”
2008年10月16日，7天获得国际投资机构6500万美元融资。而在此前的2006年11月，华平基金已给7天带来了超过1000万美元的风险投资，郑南雁坦承，那时7天已经开始盈利。2007年9月4日，华平基金、美林集团和德意志银行联手以股权+债权的形式向7天投资9500万美元。
对投资者来说，盈利能力和企业规模才是他们最看重的标尺。正如郑南雁和何伯权曾经争论的那样，被速度击垮的企业屡见不鲜。在高速的跑马圈地中，如何控制风险是郑南雁面临的巨大挑战。同时，比如家低的定价会为7天招来“能否真正盈利”的质疑，郑南雁的解释是7天改变了成本的结构。“定价低，盈利不低，这不是最好的状态吗？”
他随即强调，公司成本的有效控制，还是得益于“放羊”的管理模式。
他说，传统的连锁酒店管理是指令性管理，是从上到下传达“要干什么”，而7天是有效的“放”下去，只做适当“不能干什么”的监管。因为“羊自己想吃草吃饱”，关键是建立一个好的分配机制，再加上几条辅助线，帮助大家能够更好地找到方法，就OK了。
他拒绝向记者透露这套“分配机制”的具体操作方式，只是分析传统管理中往往对员工采取激励机制，是老板告诉员工，是自上而下的，先想好分多少；而分配机制是先想好怎么分，然后才考虑怎么多拿一点来分，分多分少由最后的结果检验。
“激励机制是自上而下的博弈，分配机制是共赢，或者共输。”
找到这种模式之后，7天总部的业务、收益、销售、人力资源四个中心支持分配机制的顺利推行。比如业务部门会向员工提供如何才能获得更好分配结果的支持；销售部门会对会员增加量、网络产出及时统计，谁做得好，谁做得不好，便于员工做信息对比；每家店的服务，在会员反馈完后都会有分类统计，显示出哪些方面有问题？?
上述动作的完成，都依赖于酒店创建之初开发的一套IT系统平台，7天由此架构起了各个分支运营体系，包括店务质量控制、开发评估推进、财务流动管理、工程采购、人力资源体系等，同时，客人在进行搜索、预订、确认、支付、评价等一系列行为时，平台会自主地调动每个运营体系的活动，避免工作流程延长或信息不对称而造成的资源成本上升。
用这种方式，郑南雁试验着自己对“管理”的理解：以前的管理，是用管理学管企业，用经济学和社会学管社会。但随着人性的进步和技术的进步，企业可以看成一个小社会，用经济学来调控，不一定要靠指令性管理。人性的进步，使得人不会为了温饱干一些太烂的事情，总要留有“要做好”的愿望；技术的进步，则让信息的公开和透明更容易，沟通成本降低。
低价的实现，除了低成本，还需高效的营销体系做支撑。
与传统酒店业寻找中介公司销售客房、寻找大客户签订团购协议的手段相比，郑南雁坚持推行“会员制”，节省了大部分的分销成本。
从若干年前就坚信“互联网会改变这个世界”的他，在已经同许多人的生活密不可分的互联网上，悄悄搭一根线出来，提供一个强大的电子商务平台，不仅实现了企业门户和数据库完全对接，还能同时提供互联网络、呼叫中心、短信、手机WAP等四种预订方式。
这个平台，让郑南雁“希望能跟客人形成互动，再把来7天培养为客人消费习惯”的想法得以慢慢实现。
利用大家最习惯的上网，让他(她)顺手把网上预订做了。然后在这个过程中不断加以强化：第一次，让他感觉用网络预订挺好，加深一次；下次，又通过一些利益的给予，比如价格优惠，再加深一次？?渐渐，让消费7天成为习惯。而这种习惯，对郑南雁而言，就是一种了不起的力量。
他对记者表示，习惯也是品牌认知的一部分，大家通常说的品牌的影响力、知名度，如果拆分成不同的部分，就会发现更能影响一个人购买行为的，是习惯。
“打个比方，网上预订就一定是个优势吗？多给他10块钱就一定有很大差别吗？当然这些浅层的原因，床更舒服点，风格温馨点？?都起作用。但这些都很容易被仿冒，凡是能被仿冒的东西都不是核心竞争力。”
隐性的，慢慢形成的消费者这种互动的习惯，才是郑南雁更注重的、“更难逾越”的竞争力。
忐忑的探索
郑南雁不是一直这么顺风顺水。
同所有的故事一样，7天开第一家店便遭遇了挫折。当时，郑南雁希望把酒店建在安静的居民小巷里，于是选择了广州北京南路的一个家属区。但由于改造难度极大，施工不能扰民，工程车白天又不准通行，工期拖了50多天。开到第三家店时，上客率还一直在40%～50%徘徊，焦虑的郑南雁主动提出减薪1/3。公司目前实行的管理模式，也是磨合再磨合、调整再调整的结果，并且会随着各种新情况的出现而不断调整下去？?
好在这个男人的神经一直比较强悍。当年在携程创始人之一季琦的力邀下从软件公司撤股进入携程，面临从技术人员到管理人员的彻底转型，尽管身为高管，他还是连续两年完成不了任务，“被扣了两年的钱。”但这些似乎都是物质世界的难题，从未对他的心理构成什么问题。早年受过的严格IT训练，让“观察分析，搜集信息，然后处理，得出结果”成为他的强项。到上海开会，他什么都不懂，但可以找比自己级别低的部门经理一个个去问？?很快，第三年，他超额完成了任务，而且超了很多。
在携程的4年，郑南雁最终任职副总裁兼南中国区总经理、市场营销副总裁，位置仅次于创始人。这份工作除了让他拥有高薪、悠闲的惬意生活，更重要的是使他懂得了什么是商业经营，懂得了怎样形成系统化的体系，去对接消费者的需要。
2004年底，就像当年大学毕业才一年就从广东省经贸委辞职下海时那样，郑南雁义无反顾地离开了携程，“人一辈子就这么多时间，总要干点事”，只要做过了，“做得好做不好，自己也认了”。
基于技术的管理历练，直接导致了他创业时行业的选择。“有自知之明”的他认识到一步步优化的体系性运营是自己的长处，另外，自己在IT行业打磨过的思维基础能力对酒店这种以人为本的服务行业也会特别有效。
于是，就有了7天连锁酒店。
现在，最困扰郑南雁的问题，是自己“这种比较奇怪的”管理模式在理论上到底对不对。他知道对手们从这儿到那儿，要走一天、花200块钱；他也知道肯定存在一条只花半天、150块钱的路，但就是不知道自己现在走的是不是这条路。“万一走错了，重新走是个很大的麻烦。”
他也不知道7天现在施行的这种管理文化，是只对中小规模企业适合，还是也同样适合很大规模的企业。
他说自己虽然年逢40，但从商业观念和经验上却跟自己所属的那一代人整整差了一代。接触商业时间太短是他的短板，但从某种程度上来说，这又直接让他跳过了那一代的很多人“只考虑怎么赚到更多的钱”的桎梏。
目前，就分店规模而言，经济性连锁酒店中7天仅次于如家，位列榜眼，会员数量、网站访问量则拔得头筹。但郑南雁还是在探索中，带着忐忑和疑惑。
但他随即又孩子似的释怀：“其实一个东西探索阶段过了，就没有意义了。我们开玩笑说，只是换了个死法。其实就是做到麦当劳、星巴克，也是要死的，只是它们被验证了60岁以前不会死。而我们现在做的游戏，有可能活到70岁，但也可能50不到就死了。这是一个不定的风险。”
