“房间小得像鸽子笼;免费牙具要到前台索取;吹风机只能在楼道里共用?”这些都是对于7天连锁酒店(NY:SVN，以下简称“7天”)另类个性的描述，为此，7天曾经饱受业内人士的批评，被称为“既不懂酒店，也不懂连锁”的异类。然而，正是这样一个异类，却先于业内许多老牌经济型连锁酒店，登上了美国资本市场的大舞台。
2009年11月，7天正式开始在纽约证券交易所挂牌交易，公开发行1010万份存托凭证，首次公开发行，便获得融资1.11亿美元。这家2005年才出生的后起之秀，至2009年末，已拥有近340家开业分店，覆盖全国59座城市，分店数量业内排名第二，成为国内成长最快的经济型连锁酒店之一。
在7天CIO林粤舟看来，这一切正是得益于其IT基因：“当行业强者们都专注于跑马圈地时，隐藏在背后的IT软实力成为了决定竞争力的关键”。
这要得益于7天的创始人团队的背景，他们大都是IT出身， CEO郑南雁更是提出用IT思维来创建7天，甚至在7天还没有建立分店之时，就开始构建公司的IT系统。
当时的目的十分明确：一是让消费者从一开始就直面7天的预定系统，直接和7天系统打交道。使得系统对消费者可产生持续影响力，更容易让消费者对此形成依赖;二是构建总部与各分店的管理渠道，确保在高速扩张的模式下，始终维持标准化的流程、有效的管控。
林粤舟拿出自己在酒店软件业十余年的积累，围绕这两大目的潜心搭建7天的IT体系。
时至2006年，当华平基金计划投资7天时，其分店数并不多，在国内经济型连锁酒店中甚至还不能进入前15名。但7天在信息系统上的“前瞻性”却给华平留下了深刻印象，使其顺利取得1000万美元投资。
现在，无论是在对顾客的服务上，还是在内部管控上，7天依然坚持用IT思维架构改造传统做法。在林粤舟眼中，IT是7天连锁酒店的核心策略性要件。
黏住顾客的网
当顾客陈岩到达7天客村店时，恰逢正午退房的高峰时段，前台三位接待员异常忙碌，想要人工办理入住，似乎还要等上很久。于是，他转身走向前台另一端的“自助入住”终端，拿出二代身份证，扫描确认身份，轻点几次触摸屏，便选定了房间，直接取了钥匙上楼入住，前后不过三分钟。
不仅如此，陈岩还通过7天的会员系统为自己办理了租车服务;而一周后的返程机票也已通过该系统定制妥当??
“这正是7天的与众不同之处。”林粤舟认为这体现了用IT的手段提升服务的效率。
按照林粤舟的统计，7天酒店85%的客户都是40岁以下的消费者，他们更喜欢和机器打交道，不仅是因为机器可以更加方便快捷，而且更符合他们Web2.0时代的生活模式。
于是，在2007年5月该公司分店突破100家的时候，7天开通了24小时手机短信预订服务;5个月之后，7天又开通了24小时手机WAP预订服务。令7天成为目前业内少数能同时提供互联网、手机短信、WAP、电话等4种预订方式的连锁酒店。
此外，在7天的会员俱乐部“7天会”的网站上，会员享受的不仅仅是会员价、积分和预定房间的一般化服务，还可以同时享有汽车租赁、预定机票等“一条龙”的服务。另一方面，如果对某项服务有所不满，也可以在“7天BBS”里投诉，保证很快就会有服务人员与你联系，可能比打投诉电话还快。要是真的感到无聊，甚至可以在“快乐7天”的SNS社区中玩玩偷菜游戏，或者约上三五“住”友一起去泡吧??
通过这样全面而互动的服务模式，7天将客户牢牢黏在自己的平台之上。据网上流量统计公司Alexa计算，7天在国内同类酒店网站排名中，位列第一。而“7天会”已经累积超过870万会员，在7天的营业收入中，有98%来自于会员，同时，有81%的份额由会员的重复消费贡献。
“不过，要保持对客户持续的黏性，还离不开7天的团队在数据挖掘上的努力。”林粤舟说。
比如，客户关系管理和营销管理都是保持有效黏性的重要手段，要令这些手段取得针对性的效果，就必须了解7天客户的消费地域和消费习惯。
为此，7天后端的数据分析人员将数百万的顾客资料进行整理，按照手机号归属地分类，由此发现，上海的顾客更多是在长三角地区活动;北京的顾客更多是在华中地区出行;而华南的顾客更多流向西南地区。另外，还可以分析出他们更偏好哪些城市，喜欢在城市的什么地域住宿??这样一条数据链对于客户关系的维持、营销策略的布置以及新店选址都有指导意义，只要以此为据形成运营方案，便足以保证客户对于7天品牌的忠诚。
2009年，为了保持这种IT引领服务的思路，林粤舟联合公司里最资深的从业人员，成立了一个 三人研究小组，专门负责研究怎样实现相关的IT应用。
高效管控
当然，林粤舟明白，IT的作用并不仅仅是黏住外面的顾客——对内，它同样适用于7天大规模、分散化的连锁管控，特别在成本控制和协同管理方面。
其实，在业内，7天的“抠门”早已声名远播，高管用最便宜的国产电脑，机房里用最便宜的服务器，甚至连IPO上市也不举办庆功活动??按照林粤舟的说法，“连锁”本就意味着行业微利，所以必须节约一切可以节约的资源。CIO因此必须提供更有创新性的解决之道。
例如，在7天建立初期，在经济连锁酒店行业内，都是采取各分店由专门财务人员管理账目，郑南雁仔细分析下来发现，这样的设置并不合理。因为，酒店的账目非常简单，大部分住客刷卡结账，只有很少一部分是现金收入，财务人员的工作量极小，其职能完全可以统一归并。
所以，林粤舟将分店的财务流程一并搬到线上，使得一个财务人员可以直接管理12~13家分店的账目。这样一来，7天不仅大大节约了人力成本，而且还间接节约了办公空间成本和人员管理成本。通过类似的办法，7天将每100间客房的员工数量保持在25人以下，远远低于行业平均水平。
运用类似的方法，林粤舟还解决了另一个令人头疼的问题——如何做好客房用品(如毛巾、牙具)的采购。众所周知，为了保证此类用品的质量，业内都采取统一采购统一配送的方式，因其数量巨大，少不了物流和存储的环节，很多大型经济连锁酒店，为此甚至专门建立物流和仓储中心。
“这样的做法显然不适用于我们这样资金短缺的公司。”林粤舟说。而他的解决之道，便是对各分店用品实施即时管理、每日核算、预测用度，授权各分店通过物料计划管理系统向指定厂家分购短缺用品，厂家直接向各分店发货，出现暂时的短缺还可以利用该平台向同城分店拆借调度。如此一来，既节约了建立仓储物流基地的巨大成本，也不失内部合理调配的灵活。
与此同时，在分店的远程管控上，IT同样发挥着重要的作用。
2007年初，郑南雁为避免层级管理的繁杂，开始对分店进行“放羊式管理”，放权给分店，因此，有效管控的难度加大，像“偷房”这样管理失位的风险大大增加。顾客很可能不经过7天系统入住，私下将住宿费给了服务员或店长，而总部方面还认为该房间当晚空房。“这实际就是利用公司资源中饱私囊，一旦养成不良风气，会严重影响酒店的正常运营。”林粤舟解释。
但是，7天的分店遍布全国，无法用传统的办法进行人工稽查，于是，林粤舟想出一个办法，带领IT人员做出一套“房态监控系统”，通过监控房间的用电来核实实际的住宿情况，只要有用电就是有人住宿，没用电就视为空房，完全杜绝了酒店业“偷房”的灰色交易。
凭借IT，7天实现了低成本控制和远程管理。郑南雁深信这一切将成为7天继续扩张的基础，并可在未来5年内将分店数扩展至1800家。
不过，林粤舟利用IT创新的脚步并未因此而停滞，他的想法还有很多。例如在酒店里布3G网络，客人上网就发3G上网卡，节省网络布线成本，并利用庞大的用户群优势与运营商议价;又或者把酒店的电视都换成笔记本电脑——找个赞助商，贡献电脑，在开机时插播赞助者广告，让客人看广告免费使用笔记本，这样一举三得：笔记本厂家做了广告，7天可以分得广告收入，客人还有了免费的电脑，在外出差更方便??
“也许，7天因为这些创新而变得更加另类，但是在这个微利的行业里，IT为我们树立了更高的竞争门槛。”林粤舟说。
