“在达到单个品牌1500家门店之前，大家仍然可以闭着眼睛向前冲，毕竟行业领先品牌前四家仅占7%-8%的市场份额。”郑南雁表示，在当前态势下，7天品牌以量扩张追赶行业老大如家是第一要务
“现在市场热闹得很。”1月20日，7天连锁酒店(SVN.N,下称“7天”)CEO郑南雁带着笑意提起在19日晚传出的并购消息。媒体报道称，如家快捷(HMIN.O，下称“如家”)在内部会议上透露了收购莫泰168的设想 按客房数算，如家与莫泰168分别为经济型酒店行业国内老大与老五。
扩张与风险
《21世纪》：2010年7天新店总数达创纪录231家，你亦不讳言未来或可在总门店数量上超越行业老大，总门店达1000家是你的目标吗？
郑南雁：1000家，或是更远的2000家，更多的是心理上的关口。现在国内三星及以下的星级酒店，总量还是在3万多家以上，跟主要的经济型酒店品牌兴起前相比，几乎没有大变化，因此主要品牌都仍然可以放开手脚，把哪些没有品牌的单体低星级酒店以及小型低星级酒店品牌从市场上淘汰掉。事实上，2010年我们便有两成新增酒店是从现有的非品牌酒店吸收而来的。无论从总门店数量还是总房间数量计，我们都是国内第二了，挡在我们前面的只有如家。当然，等到哪一家的酒店数量率先达到2000家之时，也许他要停下来想想看看，然后再发力。至于快速扩张时期的结束，恐怕要等到哪家主要国内品牌已掌握25%左右份额之时，因为届时每新增一家酒店，都会降低边际效益，害人害己。
《21世纪》：近期市场对7天的高速扩张是否会导致系统性风险表达了意见。风险敞口有多大？
郑南雁：7天的企业架构天然就适合快速扩张，因为我们去掉了被传统商业观点视为执行力所在的中间层。而且我们的所有门店，无论是直营还是加盟，都被我们的中央系统所控制，不会出现某些经济型酒店品牌的加盟店出现离心倾向后，将门店收入扣下不上缴的情况所有门店的收入都由我们的系统所监察和控制。至于彼此理念实在不合的加盟店，与其耗费高沟通成本，不如解约。2010年我们大概有两家加盟门店解约了，比例很低。至于我们的管理团队，应该说他们的承压能力很强，在快速扩张的状态下，即使外部风险不增加，也会因为压力的持续加大而被放大，但我们的团队应该能承受。
如何跟投资者解释
《21世纪》：美国投资者会接受一个单一品牌的经济型酒店在规模上不断扩张的故事吗？毕竟在美国，所有的大型经济型酒店都是在一个综合酒店集团保护伞之下。
郑南雁：在目前国内市场仍然有显著扩张空间的情况下，我们希望集中资源做我们最擅长的，现在的要务是把7天的门店数量继续做上去，因为我们还看到市场可以容纳2000-3000家的7天新门店。但我们也已经跟投资者解释了，5年后7天不会像今天这样单一品牌，我们也许会收购别的品牌，或许像如家那样，试验一个类似和颐那样的内部新品牌。我的计划是，两年后就开始考虑多品牌体系，并用一年时间考虑，应该采用怎样的多品牌策略，是按品牌市场定位的高低而分，还是按区域推荐不同品牌，或是把以上做法结合。还是那句，我希望我们做自己最擅长的模式。
《21世纪》：主要品牌均上市后，资金不再是瓶颈，经济型酒店业如何在通胀预期下保持低成本，以及必要人力资源激励？
郑南雁：目前行业还没到彼此挖人的地步，而且我们招来人才的宽容度也很高。我们在过去数年间已经培养出200-300名竞争力足以胜任店长一职的店长助理。我们每年均检讨薪酬，看能否保持在行业的竞争力。为了应付通胀等因素，我们亦不打算以一味增加店长薪水来应对，而是选择在保持底薪稳定基础上，将奖金与单店的入住率挂钩，同时，还根据在线顾客评分对单店员工发放一笔集团花红。打个比方，只需要增加20%的实际薪酬成本支出，就能获得涨薪40%效果。（记者/覃羿彬）
