如今，站在位于广州客村立交附近的7天总部办公室窗口，郑南雁的幸福之情溢于言表——他的宝贝女儿快两岁了。与很多创业者经常加班加点、疲于奔命，严重影响生活不同，他大都按时上下班，在他看来，“创业就是一种生活体验”。
郑南雁之所以能够如此轻松地掌舵7天，其管理架构与管理思路是核心，IT系统只是实现手段，而这个核心就是他假设自己和7天的管理团队总是错误的，放权让店长经营，而IT系统则保证了游戏规则不变形。
这个曾经的程序员一直保持着技术工程师的本色——简单、纯真、感性。看《断背山》的时候，郑南雁被感动得差点落泪。而父亲因延误手术时机去世，则成为了他心头永远的痛。在采访中，郑南雁反复提到这个伤痛的记忆，对于他来说，事业再成功，也无法代替浓浓的亲情。
“你有没有特别有挑战性的项目，给我来做做？”郑南雁问沈南鹏。沈南鹏笑了——显然7天连锁酒店(SVN，下称“7天”)的成功，对于眼前这个身高一米八、个头健壮，一点不像广东人的广东人来说太容易了，他需要更大的挑战。
广州长大的郑南雁受潮汕文化影响不多，我们甚至在他身上看不到潮汕文化的影子，但潮汕文化或许已经深植于郑南雁的内心，虽不见其形，却影响其心。
IT软件写手出身的他，告别携程副总裁的位置后，于2005年拉起一支毫无酒店业经验的队伍，在风险投资的支持下创办了7天连锁酒店。这一年，他37岁。3年后，当郑南雁刚满不惑之年，7天已跻身国内经济型酒店的一线阵营，比肩如家、锦江之星等先起跑者。
现在，郑南雁准备在7天这个平台上开始新的尝试。
虚实渠道开拓新商机
《21世纪》：如家官网最新公布的店面总数是778家，其中， 2010年新增162家店；7天截至2010年底共有568家开业店，与2009年比，新开231家，2010年，7天扩张的速度是行业最快的。为什么要采取这种追、赶、超的策略？
郑南雁：经济型酒店的市场特点决定了发展策略以“快”为主，这是中长期回报最高的策略。7天是后来者，成立后必然要追赶，因此，7天开新店的速度一直比较快。但是2009年，由于受2008年全球金融危机的影响导致资金局限，新开店基本上处于停滞状态。2010年是7天上市后的第一个年头，我们的资金充裕起来，开新店的速度就快了。此外，2010年7天的人力资源（主要是店长）也进入良性循环。
星级酒店有土地增值等其他收益，经济型酒店一般只有房租收益，因此更接近于消费品产业。如果将经济型酒店看作一个消费品行业，目前前几大经济型连锁酒店品牌只占市场整体份额的7%—8%，整体份额还非常少，那么，抢占市场就成了当下经济型连锁酒店的必然。不但7天，如家也是这种“快”的发展策略。
《21世纪》：你们计划什么时候赶上甚至超越如家？
郑南雁：希望2012年在店面总数上超越如家。从规模上看，最初7天与如家的差距是3年，按照现在的开店速度，两者的差距只剩下一年了。我们拿如家作为目标，是因为企业内部一定要有个假想敌。按直营店的规模看，如家在全球排第五，当然，我们希望未来7天成为这个行业的霸主。
国内经济型酒店市场空间和潜力还很大，为什么不集中精力做最熟悉的事情，而去介入陌生市场（指中高端酒店业务）？我们认为，单一品牌、加速开店是更好的选择，至少三到五年内这个选择更好。
《21世纪》：电子商务和会员制一直是7天模式的重中之重，未来你们会在这个平台上实现哪些战略？
郑南雁：截止到2010年9月，7天的注册会员已经超过1400万，7天有虚实两个渠道，虚拟渠道就是会员体系，实的渠道就是店面。我们近来在摸索利用上述渠道开拓新的商业机会。这将成为今明两年的重点。
未来，7天将不仅仅是经济型酒店。这或许与我们都是IT从业者有关——IT公司一般刚开始是通过花钱换流量，最终才能赚大钱。7天现在则是在用赚钱的模式快速开店、积累会员，最终打造另一个重要渠道。
自我否认、充分放权
《21世纪》：如何运用创新的管理机制确保快速扩张是良性的，而不是单纯的数量增长？
郑南雁：连锁模式最重要的是正确复制。简单是复制正确的前提，否则无法打造一个长期企业。我们的规模不断壮大，管理系统就不断复杂，但操作端系统却在不断简化。比如，PMS（7天自己研发的经济连锁酒店管理系统）目前已经到了第五个版本。第一个版本，普通员工需要接受3天的培训还无法完全掌握，而第五代系统则只需要半天左右就可以掌握了。如果每年开300个店，每个新员工都需要3天培训，单单这项工作就非常繁重。
在我们的管理架构下，单店有更多的自主权，总部的行政管理相对较弱，这种情况下，只能依靠IT系统进行监管。再比如，我们有“店长创业计划”，四星以上的店长都可以参与投资；而对于普通的店长，会有一个利润指标，超过部分店长可以拿走相当高的比例。从这个角度看，IT系统、会员体系、分配机制等管理模块是快速扩张的重要基础，保证了扩张的良性化。
《21世纪》：实行充分放权、相信一线的管理模式的前提是什么？
郑南雁：中国各地市场差异很大，经营方式、客源都不同，在这种情况下发展连锁经营困难很大。这也可以一定程度上解释，为什么在中国做中餐很难进行大规模跨区域连锁。因此，我们要求单店有更强的自我生存、发展能力，除了品牌、考核体系等统一外，我们不搞统一的经营模式，管理更平面化，给店长更多自主经营的能力，而不是总部直接指挥一线。
这种管理模式的前提假设是——总部是错误的，领导（包括我本人在内）是错误的，一线可能是正确的。在我们看来，商业本身就是个试错游戏，谁也不能说自己是绝对正确的，正确都是暂时的，只有尝试过才知道什么是错误的，什么是正确的。
《21世纪》：但这种做法显然将风险转嫁到了加盟商身上……
郑南雁：这种运作方式其实能更好地规避风险，是以我们的管理假设为前提的——7天总是假设自己是错的。要知道，这些加盟商大都是用打拼多年积攒的所有身家来投资的，他们都有着很丰富的阅历，和敏锐的商业触觉。因此，加盟商在当地找的物业位置往往是最好、风险最小的，这样的合作可以达到双赢。
《21世纪》：如家到一个新的城市后，一般先开直营店，再找加盟店，你们为什么相反？
郑南雁：再好的市场分析，也不如直接尝试准确。因此，我们都是先开管理店（加盟店），加盟店的投资人一般都是熟悉当地市场的当地人，再结合7天的高效运转系统，事实证明，这种做法比较成功。
